Suivi de la performance gouvernementale (Spg): Les facteurs d’échec de l’institutionnalisation

L'absence d'un soutien clair et constant de la part des dirigeants politiques constitue un obstacle significatif à l'efficacité des efforts déployés pour institutionnaliser le suivi de la performance gouvernementale. Cette situation peut se manifester à travers : (i) la relégation au second plan du Spg ; (ii) la dilution des responsabilités et la démotivation des agents publics ; (iii) l’instabilité du Spg en lien avec les changements politiques ; et (iv) les restrictions à la participation des parties prenantes au Spg.  

Absence de cadre normatif

Sans lois, réglementations ou directives claires, il est impossible d'établir des standards précis et des attentes uniformes pour l'ensemble des acteurs impliqués. Cette lacune qui nuit à l’institutionnalisation du Spg, peut se manifester sous les aspects ci-après : (i) l’hétérogénéité des méthodes; (ii) l’affaiblissement des capacités à rendre compte ; (iii) la fragilité des efforts de suivi; et (iv) les difficultés d’interaction.

Insuffisance de capacités techniques et humaines

Un déficit en matière de formation et de compétences au sein des équipes responsables du suivi de la performance constitue un obstacle à l’institutionnalisation. Il peut se manifester de différentes manières, notamment : (i) la faible maîtrise des outils et des systèmes d’information par le personnel compétent; (ii) la passivité des agents publics ; (iii) les contraintes à l’innovation; et (iv) la fragmentation des efforts.

Défaillance des systèmes d’information

Lorsque les institutions ne disposent pas de systèmes d’information bien conçus, l’institutionnalisation du Spg ne peut devenir effective, en raison: (i) d’une mauvaise organisation de la collecte des données ; (ii) des difficultés d’exploitation des données ; (iii) la survivance de méthodes obsolètes ; et (iv) une complication des échanges d’informations.

Rigidité de la culture organisationnelle

Une culture organisationnelle qui ne valorise pas l’évaluation de la performance ou qui traduit une certaine aversion pour la transparence constitue une entrave à l’institutionnalisation du Spg. Il s’agit d’une situation qui peut se manifester à travers les attitudes suivantes : (i) la résistance au changement ; (ii) la perception biaisée des finalités du Spg ; (iii) la méfiance des citoyens à l’égard des institutions.

Mise à l’écart des parties prenantes

L'absence de consultation et de collaboration avec les différentes parties prenantes, y compris la société civile, constitue un frein à l’institutionnalisation du Spg. Ce blocage peut revêtir plusieurs formes, à savoir : (i) l’inadéquation des indicateurs relativement aux besoins ; (ii) les difficultés à établir des relations de confiance avec le public ; (iii) l’indisponibilité des retours d’expérience ; (iv) l’incapacité à pérenniser le Spg.

Manque de ressources financières

L’institutionnalisation du Spg ne peut devenir effective sans un mécanisme de financement adéquat. C’est en cela que les contraintes budgétaires peuvent avoir des répercussions profondes et variées sur l'ensemble du processus de suivi, notamment : (i) l’affaiblissement des capacités institutionnelles en matière de Spg ; (ii) le sous-financement des programmes de formation ; (iii) la délégitimation du Spg ; et (iv) le sous-financement des évaluations.  

En guise de conclusion

La mise en place d’un suivi de la performance gouvernementale institutionnalisé représente une avancée majeure pour tout État désireux d’améliorer son efficacité administrative tout en renforçant la confiance des citoyens dans les institutions publiques. L’article a démontré que l’institutionnalisation du Spg ne peut être considérée comme une simple formalité administrative, mais comme une transformation en profondeur de la gestion publique. Le cadre conceptuel et opérationnel développé dans la dernière partie de l’article, vise à donner aux décideurs et aux gestionnaires les indications nécessaires pour rendre le Spg durable, efficace et pertinent.

D'abord, l'analyse conceptuelle a permis de comprendre que le Spg va au-delà de la simple évaluation des politiques publiques. Il s'agit d'un outil intégré de gestion de la performance qui exige des indicateurs clairs, des processus de collecte de données fiables et une capacité à interpréter ces résultats pour réajuster les politiques publiques en temps réel. L’article a souligné que l’une des clés du succès de cette institutionnalisation est la création d'une structure dédiée au Spg, capable de centraliser et d'harmoniser les efforts des différentes agences et ministères.

En termes opérationnels, l’article a proposé une feuille de route concrète pour l’institutionnalisation du Spg, articulée en plusieurs étapes. Chaque étape allant de la revue pré-institutionnelle à l’organisation du Spg et à la vulgarisation des pratiques, en passant par la standardisation, la légifération, la formulation de la Pnse et la systématisation, a été détaillée pour offrir une mise en œuvre pragmatique.

Enfin, l’article a souligné que l’institutionnalisation du Spg n’est pas une fin en soi, mais un moyen d’améliorer la gouvernance publique de manière continue. Pour que cette réforme soit réussie, elle doit être accompagnée d’un engagement politique fort et d’une volonté de transformer la culture administrative en une culture de la performance et de la transparence.

1Sylvain Théodule DEGBE est planificateur, statisticien-économiste et diplômé des Hautes Études en Gestion de la Politique Économique de l’Université d’Auvergne, Clermont-Ferrand 1 (France). En tant que Consultant international, il a fourni pendant une douzaine d’années, des conseils de haut niveau à plusieurs gouvernements en Afrique de l’Ouest, ainsi qu’au système des Nations Unies, en République Centrafricaine (RCA).